Kehityskeskustelun tärkeimpiä anteja ovat niin arviointi jo menneistä suoritteista, kuin myös suunnitelmat tulevaisuudelle. Kehityskeskustelussa on kuitenkin tärkeää se, miten ja missä järjestyksessä asioista keskustellaan. Esimerkiksi jos kehityskeskustelu alkaa kaikkien virheiden ja epäonnistumisten tarkalla analyysillä, niin tämä voi vaikuttaa siihen, miten loppukeskustelu sujuu ja miten alainen nostaa asioita esiin, kuuntelee sekä analysoi kuulemaansa. Samalla kuitenkin myös virheiden ja epäonnistumisten sivuuttaminen ja väheksyminen voi vaikuttaa siihen, ettei alainen pyri aktiivisesti parantamaan suoritustaan ja korjaamaan virheitään.

Tärkeää olisi luoda jo ennen kehityskeskustelua sellainen keskusteluilmapiiri, jossa kumpikin keskustelun osapuoli kokee pystyvänsä puhumaan avoimesti vaikeistakin asioista toisen kanssa. Kompastuskivenä voidaan pitää sitä, että keskustelu on vain yksipuolista. Kehityskeskustelussa tulisi antaa todellinen mahdollisuus alaiselle esittää omia huomioita ja kritiikkiä esihenkilöä/esihenkilöitä sekä koko organisaation toimintaa kohtaan. Alaisella tulisi olla sellainen tunne, että hänen näkemyksiään ja mielipiteitä kuunnellaan. Siinä mielessä voidaan ajatella, että kehityskeskustelun tulisi myös ”jatkua” itse keskustelun jälkeen siten, että esihenkilö esimerkiksi osoittaa sen, että alaisen esittämät näkemykset ja kritiikit ovat myös yrityksen johdon tiedossa. Ongelmalliseksi voi kuitenkin tulla myös se, että kritiikkiä esittänyttä alaista ryhdytään kohtelemaan eri tavoin tämän kritiikin esittämisen jälkeen. Tässä kohdassa esihenkilön rooli korostuu: alaiselle ei saisi koitua haittaa työympäristössä esitettyään kritiikkiä organisaatiota kohtaan. Tällöin osa kehityskeskusteluissa pidetyistä asioista tulisi tuoda ilmi johdolle ilman, että yksittäinen henkilö olisi riskissä tulla kohdelluksi eri tavoin hänen sanomisiensa perusteella.

Jos kehityskeskustelut nähdään jo lähtökohtaisesti ”turhana ajanhaaskauksena” alaisen puolelta, niin tällöin etenkin johdon tulee tarkastella työympäristön vallitsevaa kulttuuria. Onko kehityskeskustelut esimerkiksi esitetty asioina, jotka on vain pakko tehdä eikä niinkään positiivisina hetkinä. Työpaikalla saattaa myös vallita sellainen kulttuuri, että kehityskeskustelut nähdään sinä ainoana hetkenä vuodessa, kun alaiset saavat ns. haukkua (eli antaa vapaasti palautetta) esihenkilöilleen. Tällöin saattaa käydä niin, että esihenkilöt eivät kiinnitä tarpeeksi huomiota kehityskeskustelussa ilmeneviin asioihin, vaan suhtautuvat niihin ennemminkin tunteen purkauksina.

Kehityskeskustelulle tulisi varata runsaasti aikaa ja myös mahdollisuus uuteen kehityskeskusteluun siinä tapauksessa, ettei aika ensimmäisellä kerralla riitä. Kiireetön ilmapiiri tulee luoda jo ennen kehityskeskustelua, eikä kummankaan osallistujan tulisi kiirehtiä liikaa mielipiteiden esittämisessään. Käsiteltävien dokumenttien tutustumiseen tulisi myös varata reilusti aikaa ennen kehityskeskustelun alkua, jotta niissä ilmeneviin virheisiin tai epäselvyyksiin pystyttäisiin puuttumaan ja ne voitaisiin korjata jo ennen kehityskeskustelua. Esihenkilö myös pystyisi paremmin esittämään jatkokysymyksiä ilmenneisiin asioihin.

Henkilöstöhallinnolla voidaan ajatella olevan eräänlainen portinvartijan rooli työyhteisön hyvinvoinnin tarkastelussa ja siten koko organisaation toimivuuden kannalta. Henkilöstöhallinnossa työskentelevät pystyvät tarkastelemaan niin työntekijäpuolen kuin myös ylempien toimihenkilöiden välistä keskustelukulttuuria ja ilmapiiriä. Kehityskeskustelut voivat olla yksi tilanne, jossa tätä keskustelukulttuuria päästään tarkastelemaan tarkemmin.