Ihmisten menestyksekäs yhteisöllinen toiminta vaatii tiettyjen tulevaisuuteen suuntautuvien suunnitelmien muodostamista. Joukkojen toiminnan koordinointi, yhteistyö ihmisten välillä ja monimutkaisten tilanteiden hallinta ovat vaatineet johtavia henkilöitä hallinnoimaan näitä kokonaisuuksia. Strategia on alkujaan liittynyt hyvin vahvasti sodankäyntiin ja vasta myöhemmin siirtynyt liiketoimintaan. Strategia-sanan etymologia on kreikan kielen sanassa strategos (kr. στρατηγος), joka tarkoittaa sotapäällikköä. Strategianäkemykset ovat kehitettyjä tietyn ajanhetken ongelmiin. Strategiat voidaan jakaa ajallisesti ryhmiin sen mukaan, mitkä ovat olleet ajalle tyypillisiä kiinnostuksen kohteita strategia-ajattelussa. Esseessä strategiat jaetaan neljään ryhmään: tehokkuuteen ja rationalisointiin keskittyviin strategioihin, ympäristön tarkkailuun ja havainnointiin keskittyviin strategioihin, ydinosaamiseen ja ydinkyvykkyyteen keskittyviin strategioihin sekä uusien liiketoimintalogiikoiden ja kilpailun uudelleen ymmärtäviin strategioihin.
Tehokkuus: Rationalisoitu strategia
Kuva liiketoimintaympäristöstä 1900-luvun alkupuolella oli sellainen, että maailman ajateltiin olevan staattinen ja muutokset maailmassa olivat rationaalisesti ymmärrettävissä. Strategisessa johtamisessa ajateltiin, että on mahdollista ennustaa melko hyvällä varmuudella tulevaisuutta perustaen näkemykset menneeseen. Strategian painopisteenä oli liiketoiminnan tehostaminen ja työntekemisen rationalisointi.
Fredrik Winslow Taylor (1856–1915) oli yhdysvaltalainen terästehtaan johtava insinööri ja luennoitsija Harvardin yliopistossa, joka kehitti pääteoksessaan The Principles of Scientific Management teorian tieteellisestä liikkeenjohdosta. Tarkoituksena on tehokkuuden lisääminen rationalisoimalla työn tekeminen. Tämä onnistuu selkeyttämällä ja tehostamalla työntekijöiden toimintaa. Kantavana ajatuksena oli se, että työntekijöiden työskentelyolosuhteet ja toimintatavat on muutettava oikeanlaisiksi, jotta työnteko olisi mahdollisimman tehokasta ja siten tuottavaa.1
Syyt siihen, miksi työnteko oli tehotonta, johtuivat Taylorin mukaan seuraavista asioista: työntekijöiden työskentelyolosuhteet olivat huonot, työnjohto ei tunne työntekijöiden työtä, työntekijöiden palkkaus on epäoikeudenmukainen, työntekijöiden ohjeet ovat epäselvät, työnteon tapoja ja työvaiheita ei ole suunniteltu, työntekijät eivät ole erikoistuneita ja ihmiset pyrkivät laiskottelemaan. Taylor korjasi näitä ongelmia seuraavilla keinoilla2:
- Työ jaettiin pienempiin työvaiheisiin, joka tehosti työntekoa;
- Työn tekeminen ja suunnittelu erotettiin toisistaan;
- Työntekijöiden palkitsemisen tuli olla motivoivaa;
- Päivittäinen työmäärä tulee määritellä tavoitteelliseksi ja palkkaus sidotaan tehtyyn työmäärään;
- Työnteon kontrollointia on parannettava ja
- Työntekijöiden hyvinvointia, koulutusta sekä johdon ja työntekijöiden välistä yhteistyötä on parannettava.
Strategiaa ohjasi hyvin mekanistinen käsitys työntekijöistä: heidät nähtiin koneenkaltaisina objekteina. Vaikka taylorismi on peräisin 1900-luvun alkupuolelta, niin silti käsitykset toimivat edelleen tietyillä toimialoilla ja tietyissä työtehtävissä.
Siirtyminen ympäristön tarkkailuun
Organisaatiot kasvoivat ja monimutkaistuivat toisen maailmansodan jälkeen. Strategian lähtökohdaksi tuli kilpailuedun hankkiminen toisiin toimijoihin verrattuna, ja tämä pyrittiin saavuttamaan laskemalla tuotantokustannuksia. Strategiassa siirryttiin tarkastelemaan oman liiketoiminnan kannalta kriittistä asiakasryhmää ja erikoistumaan juuri tämän asiakasryhmän palvelemiseen. Merkittäväksi tekijäksi liiketoiminnan kehittämisen kannalta ymmärrettiin ympäristössä tapahtuvat muutokset. Yhtenä esimerkkinä ajan strategisesta näkemyksestä on BCG-matriisi, jonka avulla organisaation tuotevalikoimaa tai liiketoimintayksiköitä arvioidaan suhteessa markkinoihin ja kilpailijoihin.
Tarkoituksena BCG-matriisissa on jakaa portfolioon yrityksen tuotteet, vaihtoehtoiset liiketoimintayksiköt tai tuoteryhmät. Ideana on se, että yrityksellä olisi mahdollisimman tasapainoinen portfolio erilaisia toisiaan tukevia liiketoimintoja. Alkujaan malli oli tarkoitettu konglomeraattien konsernitason strategian tarkasteluun. BCG-matriisi muodostuu nelikentästä, jossa Y-akselina on markkinoiden kasvunopeus ja X-akselina yrityksen markkinaosuus. Tuotteet jaetaan neljään kategoriaan: tähtituotteisiin (suuri markkinaosuus ja korkea markkinoiden kasvunopeus), kysymysmerkkeihin (pieni markkinaosuus ja korkea markkinoiden kasvunopeus), lypsylehmiin (suuri markkinaosuus ja matala markkinoiden kasvunopeus) ja rakkikoiriin (pieni markkinaosuus ja matala markkinoiden kasvunopeus).3
1970–80-luvuilla tulevaisuuden ennustaminen ja muutosten ennakointi nousivat tärkeiksi piirteiksi strategiatyössä. Yhtenä merkittävänä vaikuttimena oli vuoden 1973 öljykriisi. Epävarmuus ja yllättävät tapahtumat tulivat monilla eri taloudenaloille tutuiksi, jolloin tulevaisuuteen varautuminen ja muutosten ennakointi alkoivat tulla osaksi strategiatyötä. Skenaariotyöskentelyssä tarkoituksena on lisätä strategista joustavuutta ja se sisältää nykytilan kuvauksen, tulevaisuudentilan kuvauksen sekä kuvauksen siitä prosessista, joka liittää nämä kaksi toisiinsa4.
Ydinosaaminen ja ydinkyvykkyys
Kun aiemmin strategiassa tarkasteltiin ympäristön luomia toimintaedellytyksiä, niin 1990-luvulla strategiassa yritysten sisäinen osaaminen ja etenkin ydinosaaminen tulivat keskeisiksi osa-alueiksi. Kilpailuetua ryhdyttiin etsimään yrityksen sisältä ja kilpailuetua muihin pyrittiin saamaan keskittymällä yrityksen omiin resursseihin. Yrityksen toimintaympäristön muuttuessa nopeaa tahtia on yrityksen menestystekijöiksi havaittu osaaminen ja oppiminen. Etenkin teknologiasektorilla muutokset voivat tapahtua yllättävänkin nopeasti, jolloin yritykset, jotka eivät pysty oppimaan nopealla tahdilla uusia teknologisia ratkaisuja, jäävät helposti alakynteen.
Oppivassa organisaatiossa painotus on yritysten toimiminen muuttuvassa ympäristössä, jossa kyky oppia ja kehittyä ovat keskeisiä kilpailutekjiöitä. Ydinosaaminen on korkeatasoista osaamista, joka liittyy tiettyyn osaan yrityksen arvoketjusta. Ydinkyvykkyys liittyy taas kokonaisen arvoketjun hallintaan. Ydinkyvykkyydessä ydinosaamisia yhdistetään siten, että se luo lisäarvoa asiakkaalle. Perinteisesti strategisessa johtamisessa ajateltiin, että ensin organisaatio laati strategian, jonka jälkeen yritys alkoi kokoamaan strategian vaatimia resursseja. Strategiaa on kuitenkin usein pakko tehdä tilanteessa, jossa tarkastellaan sen hetkisiä ja mahdollisesti saatavia resursseja, joiden pohjalta strategiaa lähdetään toteuttamaan.5
Strategisen johtamisen nykyaikaiset tendenssit
Strategian painopisteeksi on tullut uusien liiketoimintalogiikoiden kehittäminen. Kun aikaisemmin strategiassa keskityttiin kilpailijoiden voittamiseen, niin nykyään tarkoituksena on päästä eroon kilpailusta. Käsitys on hyvin kehitysoptimistinen: oletuksena on, että aina on löydettävissä tai luotavissa jotain uutta ja erilaista, joista kuluttajat innostuvat. Trendit voivat kuitenkin vaihtua globaalissa taloudessa hyvinkin nopeasti ja joskus ajoitus tietylle tuotteelle tai palvelulle saattaa vain olla huono. Strategiassa johtamisessa kyky muuttaa suuntaa on kasvattanut merkitystä.
Yhtenä esimerkkinä nykyaikaisesta strategiasta on sinisen meren strategia, jossa tarkoituksena on luoda uusia, kilpailusta vapaita markkinoita. Tämä tehdään yleensä soveltamalla uudenlaisia liiketoimintalogiikoita. Päästäkseen kilpailusta vapaalle alueelle, yrityksen tulee pohtia seuraavia neljää kysymystä, joiden avulla yritys voi luoda uuden arvokäyrän ja sen avulla tarkemman strategiaprofiilin: 1) Mitä tekijöitä tulisi supistaa selvästi alan normaalitasoon verrattuna; 2) mitkä toimialalla selviöinä pidettävät tekijät tulisi eliminoida; 3) mitä kyseiselle toimialalle täysin uusia tekijöitä tulisi luoda ja 4) mitä tekijöitä tulisi korostaa selvästi enemmän kuin alalla yleensä tehdään.6
Esimerkkinä yrityksestä, joka on toiminut sinisen meren strategian mukaisesti, on Cirque du Soleil. Sirkus löysi uuden asiakasryhmän aikuisista, jotka olivat valmiimpia maksamaan enemmän laadukkaasta viihteestä, kuin sirkuksien yleisin asiakaskunta: lapsiperheet. Cirque du Soleil onnistui löytämään kilpailusta vapaat markkinat: yritys mm. jätti eläimet pois esityksistä7, keskittyi sirkuksen kolmeen määrittävään tekijään (klovneihin, telttaan ja akrobaatteihin) sekä lisäsi näytöksiin teatterin maailmasta teeman ja tarinan. Cirque du Soleil löysi kilpailusta vapaan meren keskittymällä tiettyihin osa-alueisiin ja poistamalla joitain osa-alueita traditionaalisesta sirkuselämyksestä.8
Lopuksi
2000-luvun kuluessa strategisessa johtamisessa on hyväksytty se, että maailma ei ole staattisessa tilassa, vaan kokoaikaisessa muutoksessa. Strategiatyössä ei enää pystytä tekemään sitä oletusta, että maailma pysyy samanlaisena pitkiä aikoja. Tulevan ennustaminen varmuudella on mahdotonta, mutta ne toimijat, jotka ovat pohtineet ja valmistautuneet erilaisiin mahdollisiin tulevaisuuden skenaarioihin, ovat kykeneväisempiä jatkamaan toimintaansa muutoksista huolimatta. Ne yritykset, jotka ovat valmiimpia ja nopeampia muuttamaan strategista suuntaansa, tulevat selviämään paremmin muutoksessa. Strategian suunnittelu- ja toteutusvaiheet ovat lähentyneet toisiaan, ja henkilöstön osallistaminen strategiatyöhön on lisääntynyt. Strategisen johtamisen prosessi onkin nykyään ymmärrettävissä jatkuvana prosessina. Erikoistuminen, verkostoituminen ja ydinosaaminen ovat kuitenkin edelleen tärkeässä osassa strategiatyötä.
Lähteet
Kim, Chan W. & Mauborgne, Renée (2011), ”Blue Ocean Strategy”, teoksessa HBR’s 10 Must Reads On Strategy, 123–142. Boston: Harvard Business Review Press.
Vuorinen, Tero (2013), Strategiakirja: 20 työkalua, Liettua: Talentum.